Делай, что умеешь: Алексей Лупанов – интервью с основателем платежного сервиса «ЦУП»
Центр управления платежами

Горячая линия: 8.00 - 20.00 (по Москве)

8 800 302 50 51
помощь с платежом

8 800 302 04 51
агентам

  вход для агентов

Делай, что умеешь: Алексей Лупанов – интервью с основателем платежного сервиса «ЦУП»

Делай, что умеешь: Алексей Лупанов – интервью с основателем платежного сервиса «ЦУП»
Делай, что умеешь: Алексей Лупанов – интервью с основателем платежного сервиса «ЦУП»

Интервью генерального директора ПС ЦУП Алексея Лупанова для канала Здесь и сейчас - короткие интервью из первых рук о том, как ставропольские предприниматели справляются с ситуацией и какие видят перспективы.

  • Что самое главное в бизнесе с приемом платежей?
  • Как поддержали сотрудников в сложной ситуации?
  • В чем отличие кризиса 2020 года от 2022?
  • Какие антикризисные решения были приняты?
  • Почему бизнес в России не готов трансформироваться?
  • Есть ли планы по развитию на ближайший год?



Тайминг:

0:28 Кто наш герой
1:08 Реакция рынка и вашей компании на ситуацию
2:03 Как обстоят дела с сотрудниками?
2:50 В чем отличия кризиса 2020 года от 2022?
4:28 Твои антикризисные решения
6:55 «Я могу сказать, что мы никого не уволили и не собираемся»
8:20 Ваша стратегия, что будете делать?
10:05 «16 лет бизнесу — это нонсенс»

Идея и реализация:

Дмитрий Панфилов (vk.com/id98405751), Роман Уваров (vk.com/roxhd)


Текст интервью

Какова текущая ситуация на рынке приема платежей?

За последние несколько месяцев выручка большинства наших партнеров просела на 30%. Это та самая история, когда наблюдается снижение емкости платежей / пополнения карт. Когда уменьшается твоя доля «пирога», ты либо начинаешь голодать, либо начинаешь более активно работать, для того чтобы забрать кусок «пирога» у конкурентов. Получается, что из-за трансформации бизнеса тебе приходится постоянно бежать, чтобы просто оставаться на месте.

Люди очень тонко чувствуют качество продукта. Приходится постоянно развиваться, делать свежее, интересней, технологичнее. То есть, для того, чтобы оставаться в рынке, быть востребованным, сохранять лояльность пользователей, нужно постоянно работать и над упаковкой, и над тем, что внутри нее.

Как мы поддерживаем сотрудников ЦУП?

В марте 2022 года резко выросла стоимость продуктовой корзины (на 20-30%). Мы подняли заработную плату сотрудникам на стоимость проезда. То есть, на сегодняшний день компания оплачивает сотрудникам проезд на маршрутке до офиса и обратно. В июне по итогам квартала выписали дополнительную материальную помощь всем в размере 5 тысяч рублей, чтобы компенсировать стоимость подорожавших продуктов.

Чем отличается кризис 2020 года от текущей ситуации?

Текущую ситуацию не хочу называть кризисом, потому что это лайтовая история по сравнению с локдауном 2020 года, когда все становилось, и мы упали на 60%. Тогда замерло все, и мы ездили в офис только, чтобы покормить рыбок. То, что происходит сейчас, просто объективная реальность. К ней нужно привыкнуть, изменить структуру потребления, посмотреть определенные ниши, где ты можешь за счет качества, за счет переговорной составляющей, за счет своей открытости предложить эффективные решения. Мы сейчас работаем так с салонами связи. Просто предлагаем вместе устранить определенные недоработки, решить некие проблемы, на которые они раньше не обращали внимания. За счет вот такого постоянного, ежедневного диалога получаем определенный результат.

Какие антикризисные решения были приняты?

1. Мы продолжаем работать по схеме «10% от дохода». Что это значит? 7% от дохода откладываешь на депозит раз в месяц (что-то вроде «заначки»). Но это «заначка» не на черный день, хотя он может случиться в любой момент (закон изменился, лицензию у банка отозвали). Эти проблемы за счет «заначки» не решишь. Но она дает тебе уверенность, что есть некий запас времени и ресурсов для принятия определенных управленческих решений, инвестирования в некие проекты или людей.

2. Мы планируем расходы, строго их контролируем, занимаемся финансовым анализом ежемесячно, ежеквартально и ситуативно каждый день. То есть, на сегодняшний день под постоянным контролем находятся все расходы компании. Я лично утверждаю каждую сумму. Есть точка безубыточности компании (это заработная плата, аренда, оплата подрядчикам, налоги). Все, что сверх нее уходит в депозит. Формируется оборотный капитал.

3. Мы подняли зарплату персоналу. Это дополнительные расходы в несколько миллионов рублей в год. Казалось бы, не много, если считать ежемесячно (плюс 200 тысяч рублей), а в год получается 3 миллиона рублей просто на поддержание сотрудников. Для компании это серьезные деньги. 3 миллиона рублей стоит офисное помещение в 50 квадратных метров в Европарке. Но ты понимаешь, что ты инвестировал эти деньги в команду. Когда случился отзыв лицензии нашего банка, наша компания работала почти круглосуточно. Вся команда знала, что нужно работать на максимальный результат, на выживаемость этого бизнеса, для того, чтобы мы дальше могли твердо стоять на ногах. Наши сотрудники понимают, что если не будет компании, не будет классного офиса, не будет стабильности, не будет комфорта и уверенности в завтрашнем дне, не будет итальянского кофе, который у нас всегда был (раньше он стоил 1800 рублей за килограмм, сейчас — 5000 рублей).

Я могу сказать, что мы никого не уволили и не собираемся увольнять, потому что бизнес у нас прибыльный, и точка безубыточности достаточно далеко. Мой опыт ведения переговоров в последние полтора месяца со многими партнерами по России показывает, что, к сожалению, люди не готовы думать о трансформации бизнеса, оптимизации своих расходов. Они скорее склоняются к мысли «поджать» подрядчика, чтобы получить классное качество, но заплатить не много, или не заплатить совсем, а лучше пусть подрядчик заплатит за то, что он с ними работает. Мне не нравится позиция, людей которые пытаются за чужой счет решить какие-то свои внутренние проблемы или исправить ошибки управления.

Основная задача — работать только с теми людьми, кто считает бизнес, кто умеет долгосрочно и с уважением относиться к своим партнерам по бизнесу. Они готовы инвестировать в тебя, покупая у тебя продукты / услуги хорошего качества по адекватной стоимости, потому что понимают, что ты их не кинешь в итоге. Нужно просто выбирать партнеров из тех, кто тебе близок по духу и бизнесу.

Перспективы платежного бизнеса и планы на будущее?

Практика ведения бизнеса в России показывает, что планирование бизнеса на горизонт больше года, рисование каких-то классных бизнес-планов бесполезно.

Наше стратегическое планирование на год — это формирование стабильной клиентской базы, которая будет основана на взаимном уважении, честности и адекватной тарифной политике B-2-C (для плательщиков). То есть мы не будем, задирать стоимость продуктов / услуг, как это сделали все в последние полтора месяца.

Мы продолжим нашу политику ведения переговоров с большим числом партнеров, которые выжили в этом бизнесе. Будем прирастать адекватными партнерами вне зависимости от того, какими будут внешнеполитические факторы, и какая ситуация будет складываться на территории России. Я абсолютно четко понимаю, что нужно просто делать каждый день то, что ты умеешь, просчитывать свой бизнес так, чтобы у тебя был ресурс и доходность и, самое главное, репутация, которая позволит наращивать клиентскую базу.

Рано или поздно платежный бизнес закончится. То, что бизнес работает в России 16 лет и все еще не умер — это нонсенс. Таких бизнесов почти не существует. Какую бы стратегию ты не строил, она упирается только в твою способность адекватно реагировать на объективную реальность, на изменения вокруг тебя. Для долгосрочного планирования нужно обладать неким видением, быть немного визионером, прогнозировать развитие определённых тенденций на рынке.

В этом смысле задача собственника и руководителя компании — постоянно прокручивать варианты развития событий и разные ситуации.

Все новости